Polpol
Участник
Каждое новое поколение работников вызывает у старших коллег примерно одни и те же вопросы. Почему они не хотят работать как мы? Почему им всё равно на корпоративные ценности? Почему они меняют работу каждые полгода и не видят в этом ничего страшного? Ответ, который обычно звучит, — ленивые, избалованные, не умеют брать ответственность. Но давайте честно: точно так же предыдущее поколение говорило про нас, а поколение до них — про наших родителей. Может быть, проблема не в том, что двадцатилетние «сломались», а в том, что мы пытаемся измерить их по шкале, которая была создана для другой реальности? Наблюдая за молодыми сотрудниками, легко заметить парадокс: они хотят свободы, но не хотят ответственности в том смысле, в котором мы её понимаем. Они хотят быстрого роста, но не готовы перерабатывать так, как перерабатывали мы. Они хотят признания, но не хотят годами доказывать свою лояльность. И если смотреть на это через призму классического управления, вывод один — они просто не хотят работать. Но что, если мы смотрим не туда?
Александр Енин в книге «Нейроменеджмент» предлагает другой взгляд. Он пишет, что у каждого человека есть три протомотива: нужность, целостность и справедливость. И то, что мы называем «лень» или «нежелание работать», часто оказывается нарушением одного из них. Молодые сотрудники не ленивые — они просто быстрее чувствуют, когда их используют как ресурс, а не как личность. Они быстрее замечают несправедливость. Они острее реагируют на то, что их уникальные способности не востребованы. И они перестают вкладываться не потому, что не могут, а потому что их мозг сигналит: здесь что-то не так, здесь меня не видят, здесь я не нужен. Один из примеров, который Енин разбирает в книге, — история про стажера, которого все считали неорганизованным. Он срывал дедлайны, вечно пропадал, не доводил дела до конца. Руководитель думал: ну что взять с молодого, не дорос еще. А потом оказалось, что его уникальные способности не были востребованы в рутинных задачах, которыми его нагружали. Он чувствовал себя болтом, который можно заменить в любую минуту. Как только ему дали задачу, где он мог проявить себя, он сделал за два дня то, на что команда закладывала неделю.
Это не история про лень. Это история про нарушенную целостность. Молодые сотрудники не хотят быть винтиками в системе. Они выросли в мире, где информация доступна, где навыки можно получить быстрее, чем за пять лет университета, где успешные примеры сверстников мелькают в ленте каждый день. Они знают, что могут больше. И когда работа не дает им этой возможности, они не начинают стараться сильнее — они уходят или замирают. Вопрос не в том, другие они или такие же, как мы были в их возрасте. Вопрос в том, готовы ли мы увидеть, что их «другость» — это не дефект, а сигнал. Сигнал о том, что старые методы управления перестали работать. Что человеку больше недостаточно просто выполнять. Что ему нужно чувствовать смысл, уникальность, справедливость. И если мы не научимся это давать, никакие KPI и системы мотивации не удержат тех, кто умеет быстро учиться и еще быстрее понимать, когда его время тратят впустую.
Они не прячутся. Они просто не видят смысла открываться тем, кто уже решил, что они «другие» в плохом смысле. Дайте им смысл — и увидите, на что они способны.
Александр Енин в книге «Нейроменеджмент» предлагает другой взгляд. Он пишет, что у каждого человека есть три протомотива: нужность, целостность и справедливость. И то, что мы называем «лень» или «нежелание работать», часто оказывается нарушением одного из них. Молодые сотрудники не ленивые — они просто быстрее чувствуют, когда их используют как ресурс, а не как личность. Они быстрее замечают несправедливость. Они острее реагируют на то, что их уникальные способности не востребованы. И они перестают вкладываться не потому, что не могут, а потому что их мозг сигналит: здесь что-то не так, здесь меня не видят, здесь я не нужен. Один из примеров, который Енин разбирает в книге, — история про стажера, которого все считали неорганизованным. Он срывал дедлайны, вечно пропадал, не доводил дела до конца. Руководитель думал: ну что взять с молодого, не дорос еще. А потом оказалось, что его уникальные способности не были востребованы в рутинных задачах, которыми его нагружали. Он чувствовал себя болтом, который можно заменить в любую минуту. Как только ему дали задачу, где он мог проявить себя, он сделал за два дня то, на что команда закладывала неделю.
Это не история про лень. Это история про нарушенную целостность. Молодые сотрудники не хотят быть винтиками в системе. Они выросли в мире, где информация доступна, где навыки можно получить быстрее, чем за пять лет университета, где успешные примеры сверстников мелькают в ленте каждый день. Они знают, что могут больше. И когда работа не дает им этой возможности, они не начинают стараться сильнее — они уходят или замирают. Вопрос не в том, другие они или такие же, как мы были в их возрасте. Вопрос в том, готовы ли мы увидеть, что их «другость» — это не дефект, а сигнал. Сигнал о том, что старые методы управления перестали работать. Что человеку больше недостаточно просто выполнять. Что ему нужно чувствовать смысл, уникальность, справедливость. И если мы не научимся это давать, никакие KPI и системы мотивации не удержат тех, кто умеет быстро учиться и еще быстрее понимать, когда его время тратят впустую.
Они не прячутся. Они просто не видят смысла открываться тем, кто уже решил, что они «другие» в плохом смысле. Дайте им смысл — и увидите, на что они способны.
